亲力亲为VS无为而治

目前许多管理者都试图尝试无为领导和管理，主张领导的授权和无为而治。想法是容易的，但实际做起来却不简单。一些能干而焦虑的领导会总是抱怨员工无能。这样的领导当员工做不好时，往往自己一头扑下去自己做。
容易焦虑的领导和不容易焦虑的领导，也就是亲历亲为的领导和无为而治的领导在带领团队时会出现怎样的情景呢?
　　在心理学的团体工作中，如果团体带领者希望淡化自己的带领者角色而使小组自动自发，也许可以这样开始一个小组：比如面对一个8～12人的团体，带领者的第一句话是“让我们开始吧!”说完之后便缄默不语。这时总有人会憋不住说话，会来个自我介绍;也许有人会憋不住攻击带领者，要求带领者说些什么，带领者这时则可顺势引导大家讨论“为什么我说了才能开始”。于是，慢慢地团体成员学习到自己才是团体的主人，而不是那个所谓的专家带领者。他们自动自发，会重视专家，但不会单纯依赖专家。
　　如果在小组一开始带领者就急于控场，比如指定开场内容，指派发言人或发言顺序，说明发言要求，成员就会明白他才是这个团体的管理者，而自己是低一级的参与者。慢慢他们就不会太过主动，以免被带领者“镇压”。
　　由此，这两种不同的开场模式会形成不同的小组动力和规则，会产生不同的影响和不同的小组文化。前者民主平等，自动自发，无为领导;后者服从权威，被动依赖，控制性领导。
　　当然，不是说哪种领导风格是正确的，只是管理者要知道，自己的行为风格将直接影响到自己管理的团队的行事风格。如果真想成为一名无为而治的管理者，一定要在开始时就做到无为，尤其当自己领导的是一个基本工作能力足够的团体的时候。可能管理者在开始时要忍受一段时间员工的工作水准不够理想，通过教练或促动的方式改善员工的能力或动力，激励或迫使员工自动自发。如果在此时觉得不满意自己扑下去，最后发现累坏的还是管理者自己，而且员工仍然缺乏长进。因此若想真的无为而治，一位好管理者的目标应该是花时间培养员工，将员工的能力提升到可以胜任的程度，而不是充当救火队员。