2012年1月31日，三一重工(Sany Heavy Industry)以3.6亿欧元的价格收购德国知名工程机械制造商——普茨迈斯特(Putzmeister Holding)100%股权。这次并购的战略意图并非是将国外先进技术引入中国市场，而是在获得技术的基础之上，获得全球知名品牌与销售渠道，并帮助中方进行国际化经营。这次并购进一步说明了中国制造业的产业升级，以及传统的机械行业正在加速向亚洲和中国转移。
综合来看，三一重工并购普茨迈斯特后，双方的战略契合度高，并购将有利于双方的未来发展，三一重工的各线产品通过普茨迈斯特的全球销售渠道，可以迅速在全球市场展开销售。三一重工的全产业链与普茨迈斯特的品牌与技术相结合，可以与中国的竞争对手拉开差距，进一步巩固在中国的市场地位。
在整合的过程中，德国普茨迈斯特总部将成为三一重工的新全球总部，双方将在产品线(横向)和产业链(纵向)两个方向上进行全面整合。除了混凝土机械之外，三一重工的产品线还包括挖掘机、起重机等，而普茨迈斯特则是混凝土机械的专业品牌。因此，来自普茨迈斯特的技术可以被三一运用到多个产品线中，提升全部产品线的技术水平。 在产业链上，三一重工奉行“全产业链”模式，而普茨迈斯特则专注于最终产品的总装和制造，零部件对外采购的比率比较高。三一重工的供应链则可以支撑普茨迈斯特的最终产品，并帮助其降低成本，提高利润率。在人力资源方面，三一重工也采取了“不裁员”的方式，在两家公司生产过程重组的过程中，对员工进行合理化的重新分配。 收购欧洲制造业中小企业已成趋势 自2002年开始，中国企业并购欧洲中小企业形成了一股潮流;特别是2008年金融危机之后，中国企业的并购目的也逐渐转移到“拓展全球市场”当中来。2008年以前，中国企业的并购目的多为“规避市场进入壁垒”，利用劳动力成本优势进入区域市场。如2002年，TCL并购施耐德电器的目的就是为了避开中欧之间的贸易摩擦与进口配额。随着中国经济的快速成长以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升，在金融危机之后，中国企业逐渐将并购目标转换为中小型的专业化并运营良好的企业。
2008年后持续的金融危机导致的世界经济在平衡，是这一趋势存在的宏观背景。中国相对良好的宏观经济环境，大幅度地提升了企业的业绩，促使了本土企业进行跨国并购。中国快速膨胀的市场规模，与劳动力价格优势一起，成为了传统机械行业中本土企业的最大竞争优势。
传统行业中的家电制造业、纺织业已经完成了向亚洲的转移机械行业正在加速进行。
中国市场当中已经出现了“重复建设”、“同质化”、“价格战”等现象，这些因素都刺激了本土企业进一步提升产品技术、加强品牌，并进行国际化。
在欧洲方面，金融危机极大影响了中小制造业企业的经营环境，出现了融资困难、劳动力成本上升等多个负面因素共同作用的情况。德国企业更加侧重高端市场，在亚洲市场崛起的时候，忽视了低端市场与低端产品的开发，错失了企业发展的机遇，从而成为了中国企业并购的对象。在欧洲多个国家，传统制造业企业较多，与中国当前的产业状况更加接近，而美国则以IT、制药等新兴技术行业为主。对比华为(Huawei)、中海油(CNOOC)等中国企业在美国并购失败，欧洲的商业环境对中国企业更加友好。通过三一重工的并购案例，可以发现最近中国企业选择的被并购企业，存在如下一些典型特征：
第一，家族式企业：家族式企业的股权结构较为简单和明晰，而且只涉及较少的利益相关者(stakeholder)，这样易于和企业的所有者进行股权谈判。本次收购中，包括普茨迈斯特创始人股东Karl Schlecht Stiftung拥有99%的股权， Karl Schlecht Familien Stiftung拥有1%股权，股权结构非常集中。
第二，中小型企业：中小型企业规模较小、雇佣人数有限，并购之后较容易处理诸如迁址、工会以及员工安排等方面的问题。例如，三一重工的营业额在50亿美元左右，而普茨迈斯特的销售收入大约只有三一的十分之一。
第三，专业化企业：专业化企业有着较窄的产品线、知名品牌以及突出的技术，这都易于与多产品线、全产业链和多产品线的中国企业进行整合。
第四，运营良好的企业：运营良好的企业有着稳定的客户群体与经营业绩，这都易于在并购之后的稳定运营过程中逐步进行整合。由于中国企业往往不具备国际化经营的经验，在整合过程中，中方要有时间逐渐参与到被并购方的经营活动当中。
