三一国际化变奏：从出口亚非拉到本土化全球
如果给企业颁发一个“2012财经话题贡献奖”，三一集团也毫无疑问会榜上有名，并且几乎都毁誉参半，从创始人梁稳根到高层管理者唐修国、向文波等，则都置身于话题的风口浪尖。这一年，无论是并购大象伴随着的“路条”和“消化”争议，还是不久前被爆“裁员门”，紧接着又是劲爆的旧事重提——“行贿门”和视为破坏行规的“零首付”激进销售策略之辩，以及临近年尾，夹杂着梁稳根的“十八大”语录、代理商们的“吐槽”，“间谍门”和“总部迁址”新鲜出炉，三一次次一石激起千层浪。
遇上个“话题大王”，深度聚焦就变成难题。这个1989年就开始摸爬滚打的企业，像个20多岁的毛头小伙子，有什么能令人目不转睛呢?埋进文字堆和寻访行家之后，找到答案之一，是其坚定在工程机械行业里勇闯全球的血气方刚、左奔右突，尤其是用十年时间迈出的国际化三步曲：产品出口、绿地投资、海外并购及合资。
PART1：行业速递
“先天不足”又“后天失调”
中国工程机械的雏形，便是祖先使用原始工具，它最早可以追溯到《天工开物》一书中的记载。但是如同“四大发明”并未能在现代化进程中为后人抢占先机一样，全球最具影响力的工程机械品牌和企业，均诞生在欧、美、日本等国家和地区，有的甚至已经上百年。并且，至今位居这个行业第一阵营的企业和品牌，依然是美国的卡特彼勒(Caterpillar)、日本的小松(Komatsu)，以及类似德国PM这样的欧洲专业化机械生产者。而如果对全球工程机械市场做一个宏观分类的话，一类是以北美(美国和加拿大)、欧洲、日本为代表的发达国家市场，另一类则是以东南亚、中东、非洲和南美洲为代表的新兴市场。不仅如此，脱胎于“中国制造”这个娘胎，又让所有工程机械企业和品牌烙上“Made In China”的标签，也即“价廉、质低、不靠谱”的代名词。这就是三一集团(全文简称三一)身处的“先天不足”的的行业背景。
“后天失调”来自国内的行业竞争：经历了企业倒闭和在华合资失败之后，中国的工程机械行业在上世纪90年代才开始觉醒，但长期难以摆脱早年间装载机、压路机、塔机(即塔式起重机的简称，又称“塔吊”)等领域企业林立、同质化竞争严重、创新乏力的行业桎梏。即便如今达成所谓的“行业自律公约”，但一篇名为《三一恨别长沙 梁稳根的内心独白》的报道，如果抛弃立场，足以让人对这个行业的竞争领空污染指数管中窥豹。
即便如此，长臂泵车等领域洋品牌一统天下的局面，在上世纪90年代末获得了逐步改观，而磨砺至今，中国工程机械目前形成六大生产重镇，分别是长沙、徐州、常州、厦门、济宁、柳州，其中，重中之重的要数徐州和长沙。前者“年迈成熟、(徐工集团)一枝独秀”，后者“年富力强、风华正茂”。
长沙确实是中国工程机械行业异军突起的代表，汇聚的3家工程机械行业的上市公司——三一重工、中联重科、山河智能，都是“90后”新秀，在历经十多年磨砺之后，均相继成功突围长期雄踞国内工程机械市场的洋品牌，还相继将某些专业领域曾经的领头羊，如德国PM(三一并购)、意大利的CIFA(中联重科并购)纳入囊中。
三家公司领军人物的出身，也被喻为恰恰形成这个行业完整的链条：三一重工的梁稳根出自于民营企业，中联重科的詹纯新出自于科研院所，而山河智能的何新华则来自高等学府，三人是典型的产、学、研“三位一体”。
依上所述，不难想见：三一集团所历经的成长道路，其实堪称中国工程机械行业如今较为成功企业的缩影，甚至可以说，它就是中国所有中小型民营企业奋发做大做强的一面镜子，或者具有带头价值的示范。
PART1 三一“复盘”
国际化三步曲变奏
在2012年5月份的《国际建设》杂志(International Construction)上，堪称业内权威的Yellow Table排行榜显示，2011年度全球最大50家工程机械制造商座次重新排定，三一重工以78.61亿美元的规模，名列全球工程机械行业第6位(中联重科和徐工，分别位列第7位和第11位)，蝉联入选该榜单中国企业首位。
这一年11月10日，在京参加十八大的三一集团(以下简称三一)创始人、三一重工董事长梁稳根表示，“10年后，三一的销售额至少实现3000亿元。”业内分析称，三一要实现从1000亿向3000亿的跨越，国际化是必由之路。三一高层也多次表示，其2015年的海外销售将占到整个销售的30%左右。
与起步之初的竞争格局相比，三一这时候面临的情形显然不大相同，最大的差异，就是和对手较量的主力战场，从中国转向了全球。对于三一而言，这不算突然，回首这个领域国内企业全球化发展的足迹就会发现，三一某种程度上可谓中国工程机械行业的“吃螃蟹者”：其海外基地选址布局相比国内同行处处抢先，启动绿地投资战略更是比国内同行提早了5年以上。而经过近10年的“出海”实践，三一也是目前投建海外基地最多、海外基地投产最早的企业，并通过产品出口贸易——出口至110个国家和地区、绿地投资——又称“创建投资”，是指跨国公司等投资主体，在东道国境内依照东道国的法律、设置部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业，直接促进东道国生产能力、产出和就业的增长。三一相继建成的5个海外产业基地分别是印度、美国、德国、巴西、印尼;海外并购(首例并购即是德国大象)和合资三步走，初步完成了全球化布局，进而由实地投资重点转向并购和合资。
截至2012年上半年，三一重工海外市场实现销售收入32.67亿元，同比大增177%，全年的国际化收入估计在100亿元，约占总收入的15%。5年后，其海外收入占比将提高至40%～50%，与此同时，三一在海外的产业园相继建成投产，并且都开始本地化生产和销售。而随着2012年三一重工并购德国PM，三一已迈入工程机械行业全球并购者的阵营。
从2002年首次出口4台PQ190平地机到摩洛哥(非洲西北部国家)算起，如今投资、设计、生产、销售一条龙的三一，在海外布局上遵循市场辐射原理——印度和中国本土对应亚洲市场，美国辐射北美市场，德国辐射欧洲市场，巴西辐射南美市场，印尼辐射东盟国家市场。
第一步
产品行销“亚非拉”(起步2002年)
作为国内较早一批进入工程机械行业的企业，三一相比中联中科、山河智能，属于立足长沙的后来之秀。具体时间是1992年，三一在规模刚过亿时，将总部从湖南涟源搬迁至省会城市长沙星沙县。此前一年，三一才确立业务方向，即由技术含量较高的混凝土拖泵突入工程机械市场，并将“湖南涟源特种材料焊接厂”更名为“湖南三一集团有限公司”。
那时候的三一，面临的行业现实依然残酷。1991 年进入三一的向文波，经过多次的市场调研后发现，当时国内工程机械制造的水平，比农机产品还要差一些，同时，还是廉价产品和劣质产品的代名词。直到1995年，混凝土拖泵市场95%的产品依然都是国外品牌，并且，这些国外企业对混凝土泵送采取了重重技术封锁，就算选择合资也无法得到真正的核心技术。
这种情况下，国内工程机械发展显然会受到限制，利润也必然大量流失，甚至危及整个产业。向文波向梁稳根慎重提议：三一产品的大部分零件可以由世界一流的供应商提供，但产品设备的核心臂架和泵送系统，一定要由三一重工的技术人员自己研发制造。只有这样，才能改变国内重工行业处处受制于人的现状，而三一重工集团才会有更大、更好的发展潜力。向文波同时建议，将三一重工每年销售收入的5%～7%投入研发中，组成一个庞大的科研队伍，着力建设一个创新型企业，将研发创新能力作为企业一项基本的、核心的竞争力。这些建议都得到了梁稳根的认同。
从争夺5%的市场蛋糕开始，三一在1995年成功开发并开始销售自己的混凝土输送泵，又在3年之后成功开发和销售自己的混凝土输送泵车。到2000年，中国的泵车市场因为利润空间很好，一些从事其他工程机械领域的企业也都开始涉足这一行业，但是底盘、臂架、液压件全部外协(即进口)，国内企业成了不折不扣的组装车间。这时的三一重工，刚迈入成立的第6年，却已经开始企业重组，成立“三一重工股份有限公司”，混凝土输送泵、泵车产品实现了中国市场份额第一。
类似很多一心要做大做强的中国民营企业，满足于在专业机械领域抢占到国内市场最大份额，意味着放弃相对广阔市场里的大把机会，以及坐失工程机械行业拥有全品类竞争者身份。这同样不符合三一的“一流”追求：从更名为“三一集团”开始，三一对未来的期许已经明示天下。实践领域的早期证明，便是2001年接近年尾的11月，三一重工与世界500强企业美国迪尔公司正式签订了合作经销协议，就此拉开了三一产品出口的序幕。
随后，海外市场平台紧锣密鼓地开始搭建，非洲、印度这样的市场，是三一首发并顺利通行的地区和国家，而类似巴西、日本这样的市场，严格上讲，是三一产品出口贸易第二波探射目的地。除日本之外的这些市场，共同点是归属新兴市场——工程机械设备市场大门敞开，本土企业供应乏力。
第一单海外以钱易货生意的发生，就是在2002年4台三一PQ190平地机销往摩洛哥(非洲西北部国家)。这笔3000万美元的大单，是三一重工历史上的第一笔出口业务，非洲，也成为整个三一国际化进程的一个突破口。当2005年与安哥拉(非洲西南部国家)签下6000美元大单、出口80多台设备时，非洲再次为三一贡献一个年度大单。直至今天，三一在非洲的产品保有量达到3000台，位居中国品牌第一。
除了非洲，三一出口产品的另一个大本营是东南亚，其中，印度市场和非洲几乎同期开启，并在2002年设立印度销售分支机构。至今，三一已在该市场销售了2000多台设备，在混凝土设备领域，三一重工已成为当地知名品牌并拥有较高的市场占有率。
三一重工研究院副总经理王岩是三一在印度市场的“拓荒者”，他最初明显感受到的，是印度的劳动力比较低廉，普通工人的平均收入折合人民币大约是500～600元。其次，是印度在世界各国都很有影响的职业经理人，以及管理良好的印度大公司。世界500强企业里，高级副总裁以上的名单中，印度籍“上将千员”，美国19%以上的大中企业高管都是印度人。
作为世界上发展最快的市场之一，印度如今拥有南亚最大的建筑、工程、矿山、工业设备市场，该市场吸引了包括三一在内的全球工程机械巨头的关注。目前，三一印度以普那产业园为中心，在孟买、德里、加尔各答等6个地方设立分公司及配件中心。未来，三一还计划将印度自产的产品和服务网络发展到东南亚、南亚、中东等周边国家和地区。
随着非洲、东南亚销售经验累积，三一启动了海外投资建厂的按钮，但与此同时，拓展海外市场的步伐也并未终止。就在2007年，三一重工的出口市场又新添一片阵地，那就是可以辐射南美的巴西。三一在当地建立办事处，产品当时多以直销的方式进行销售。三一巴西董事长袁金华表示，“巴西资源丰富、国土面积达到850多万平方公里，也有接近2亿的人口，未来有大量的基础设施建设需求，并且它几乎与所有南美洲国家接壤，可以较好地辐射整个南美市场。相比向欧美国家寻求技术，三一巴西更加重要的是市场开拓。”
和三一持有同样想法的国际工程机械企业远不止一家，而随着它们相继布局巴西，三一在巴西的竞争对手纷纷现身，尤其是在品牌上有优势的企业，其产品售价比三一要高15%~20%。就在2010年底，三一巴西与9家挖掘机、压路机、平地机代理商，2家起重机代理商签署了合作代理协议，但是2011年，三一重工在巴西工程机械市场份额也只有5%左右(某些产品达到了30%)，销售总额则在7亿元人民币左右。
随着这一年三一耗资2亿美元在圣保罗州建成工程机械制造基地，三一巴西销售的产品线得以加宽，利润增长点也从主要依靠黄线(挖机、路机)产品，发展到黄线产品与起重机、泵送产品共同发力。
海外市场开拓并非想象中的高歌猛进，无论是印度、非洲还是巴西，三一在海外拓展的过程，其实就是一个不断迎接挑战、克服困难的过程。以较晚期进入的巴西市场为例，虽然不像日本、美国这样的市场，在准入门槛上就“高标准、严要求”，但一如之前面临同行抢夺市场的激烈竞争，三一在巴西市场的开拓过程中，同样必须直面巴西政府和法律、企业管理和文化等难题。巴西的法律税收制度多变，人力资源也有很多硬指标，甚至巴西国内既得利益群体，同样会加以阻挠。
袁金华称：“巴西政府每年的计划多得很，但是最后成功实施的不多。比如巴西每年都有很多税收相关法律出台，企业必须成立一个专门的团队去研究处理，不然的话就会吃亏。另外，中国人会经常日以继夜地工作，这在巴西是天方夜谭。巴西企业的人力资源管理，会更加注重人员的专业性而非人才的全面素质，以及上级要更加尊重下级。外国企业在这里发展还必须处理好劳工关系。这边的罢工很厉害，员工每年享有一个月的带薪假期，一栋大楼在国内一年就能建起来，在巴西可能要拖好几年。”
对外国公司在巴西业务拓展起到很大阻碍作用的，还包括巴西国内的既得利益者。比如不少巴西本地企业，就经常向议会和政府施压，认为中国各类企业向巴西市场进军的结果，是害得当地相关行业的“日子不好过”，所以，政府经常会通过法律税收手段提高外国公司经营成本。另外，由于巴西本地货币雷亚尔汇率波动比较大，三一在巴西的销售利润如果用人民币计算的话，就会有很大波动，因此，三一巴西和总公司的结算只能够通过美元进行，三一总公司需要通过各种对冲工具来降低汇率风险。
就在几个月前，巴西还大幅度提高了工程机械的各种零件进口关税，额度从14%增加到25%，对企业来说，这将直接导致毛利率大大压缩。但是，巴西国内议会和政府很强的保护主义思维可不管这些。与此同时，在巴西2014年世界杯的很多相关设施建设当中，由于某些部门的原因，以及当地不太高的工作效率和频繁的罢工行动，导致很多工程并未能够按照原计划进行。
2011年踏进日本市场
作为全球第二大工程机械强国，日本市场有着十分严格的产品准入制度，排他性强。因此，在日本很少见到他国的工程机械产品，甚至德国、韩国的品牌都在这个市场上遭遇失败。但是2011年8月23日，以三一拖泵在日本第一高楼阿倍野中心大厦首次浇注混凝土成功为标志，三一泵送产品正式进入日本市场。同年9月，三一重工接受日本工程机械租赁公司订货，供应5~10辆中型油压铲机(挖掘机)，这标志着三一重工正式进入日本挖掘机市场。
早在2009年，为了打进日本市场，三一重工便在日本成立了三一日本公司，负责产品在日本的销售和服务。但是，直到2011年才迎来日本市场的转机，契机却是一次不可逆的偶然事件——“3·11”地震并引发海啸，日本福岛核电站遭遇核泄漏，需要购买一台62米长臂架泵车。得知情况的三一管理层一致认为，应该无偿赠送，并挑选了三位拥有丰富泵车调试维修经验的工程师，赴日开展泵车操作培训等相关工作。
经过高强度培训和反复操作检验，两天后，三名日方操作手开始第一次注水。尽管由于现场操作不准失败，紧张的操作手忘记了泵车遥控器伸展臂架按钮的功能，但在三一工程师的帮助下，最终顺利完成第一次臂架布置，并成功解救危机。
这个偶然的背后，其实是三一长期努力的结果，后续意想不到的订单则意味着，三一正以高性价比的产品，逐步赢得日本市场。三一日本公司会长陈健称，“与日本产品相比，三一产品虽然在焊接涂饰等细节上尚有差距，但在性能和省油方面毫不逊色。三一重工将继续扩大在日销售，成为小松公司、日立建机等日本工程机械制造公司的强劲竞争对手”。
第二步
资本注入全球(2006-2009年)
出口产品好比是三一为下一步的国际化投石问路，帮助其了解目标市场的产品需求、行业要求、社会文化等。而伴随着市场需求较大、出口费用过高、产品检测标准存在出入等问题出现，在当地建造生产基地，实现生产、设计、研发、销售等一条龙的构想，显然来得顺理成章，操作起来也能很快轻车熟路。
三一第一家海外产业基地，选址就是印度。但是，不同于做产品贸易时的选择，三一的绿地投资空间，紧接着就延伸到美国、德国这样的工程机械强国，然后回头兼顾印尼、巴西这样的新兴市场。
印度：
普那市是印度EM公司(印度最大的工程起重机制造商)所在地，也是印度第七大城市，具有宜人的气候和良好的工业基础，距离港口城市孟买只有200多公里，技能人才、仓储物流和配套采购等要素都非常优越，包括奔驰在内的许多世界级大公司，都选择将印度办事处或工厂建在普那。三一筹备在印度建厂的2004年，印度的基础设施建设一片国内上世纪90年代前后的景象，许多建筑基地人工加机械搬运并行，并恰逢梅赛德斯-奔驰公司在印度拓展产能。最终在2006年，三一和奔驰分别与普那市政府达成投资协议，分别征地500多亩，划街而治。三一普那投资协议承诺，三一将在该地投资6000万美元建设工程机械制造基地。三一印度的薪酬标准，基本上是参照奔驰制定的，高于印度平均水平70%以上。
这两家公司看起来似乎毫无竞争关系，但事实上，自从三一重工崭露头角以来，两家就结下了“不解之缘”：一方面，三一频频采购奔驰的底盘等零部件，并且是奔驰豪车俱乐部的“VIP”;另一方面，双方的“三叉星”商标权官司2006年开始打起，直到2009年英国伦敦高等法院判决书驳回这一商标诉讼结束。自此，三一海外商标的多米诺骨牌效应开始产生。戏剧性的是，败诉的奔驰转身就将零部件大单抛给了三一的对手中联重科。
截至目前，具备年产1000台套设备生产能力的三一印度产业园，600名印籍员工占比85%，不少人具有跨国大企业的工作经验，也更容易接受现代管理理念和创新技术。它也是三一集团首个集研发、制造、服务、物流于一体的综合性海外产业园。它不仅能进一步扩大三一产品在印度的市场份额，提高品牌的整体竞争力，还能将产品销往孟加拉国和斯里兰卡等国。
三一印度公司董事长王佐春明确，“三一的目标，是到2015年在印度本土实现销售额60亿元人民币，其中，在印度本地自产产品31亿元人民币，成为印度本土最大的工程机械企业之一。”
美国：
印度产业园运营之后不久，三一在国外投资建设的第二个海外制造基地，于美国时间2007年9月12日正式签署投资备忘录，即三一重工投资6000万美元，在美国乔治亚州Peachtree City征地1600亩。基地计划5年内实现5亿美元的产能，作为三一美国研发、制造中心，生产三一具有质量和成本竞争优势的成熟产品，进一步辐射加拿大、墨西哥市场。这也是三一第一次将工厂建到工程机械制造业的发达国家。
2011年10月，三一追加投资至8500万美元，此外，三一美国2010年至今的累计研发投入，达到1258万美元，包括越野起重机、履带起重机等的研发，以及三一混凝土泵车的本地化改造和测试。
三一将第二个海外制造基地选址美国，除了受美国工程机械市场的巨大容量吸引外，更重要的是源于美国的制造业非常发达，有着卡特彼勒这样的工程机械霸主。目前，三一采购的四大关键零部件中，柴油机主要从美国采购，卡特彼勒也曾是三一的上游供应商之一，重型卡车的采购也有一部分来自美国市场。三一美国项目建成后，将更多地从当地采购零部件，免去一部分关税也将大大降低采购成本，更关键的是整合当地优秀的资源为已所用，这包括技术、人才和管理资源。
向文波总结说，美国制造基地的建立，有利于降低关税成本、提高品牌知名度、缩短交货时间、提高市场竞争力、扩大市场占有率、学习先进管理经验。更重要的，是在全球经济强国美国建设工程机械制造基地，这是三一实力、参与国际竞争信心与决心的证明。
在西方人的印象中，“中国制造”也几乎只是轻工业产品的代名词，在重工产品特别是建筑工程机械产品市场上，“中国制造”甚为少见。凤凰卫视对此评论称，“现在，来自湖南的三一改变了这种状况。”目前，三一美国108名员工中，美国本地员工约占70%，60名研发人员大都出身国际著名研究机构，包括履带起重机、挖掘机这样的专业领域顶级专家。
德国：
就在美国产业基地建设如火如荼的时候，三一全球的欧洲版图也展开了，首选目标是欧洲中部的德国。
身为工程机械强国和欧洲最大的经济体，德国在工程机械行业拥有6100家在价值链上的公司，超过93万受过良好培训的技术员工。机械制造领域又是德国最具有创新能力的行业之一，全球28%的机械制造专利权是由德国公司申请的。进入德国也就挺进了欧洲腹地，这无疑是国际化的关键一步，不仅可以帮助三一将业务辐射到整个欧洲及其周边的国家，扩大三一在欧洲的市场份额，更为关键的是能够利用当地的优势资源，节省运输费用，并极大提升三一研发能力、产品品质和品牌形象。
2009年1月29日国务院总理温家宝访德期间，与德国总理默克尔一起见证了三一与德方在柏林举行的签字仪式。这一次，三一计划投资1亿欧元，选择的时机是经济萧条期，选择的方式是投资而不是并购，在德国贝德堡市建立包括研发中心、生产基地等一套完整的产业链，旨在实现三一德国完成本地化的战略目标。这也是迄今为止中国在欧洲最大的一笔投资项目。
三一贝德堡产业园建成后，将包括一家工程设备制造工厂、一个研发中心和一个培训基地，项目达产后，年产工程机械产品3000台，可实现年销售收入3.5亿欧元。2011年6月，三一德国贝德堡产业园完成批量生产的准备，并于7月启动销售，凭借三一在欧洲主要国家已经建成基本健全的代理商体系，在德国采取直销的方式，而在欧洲其他地区以代理方式销售。
三一走进印尼：
三一进入印尼的机缘，来自于印尼工业部长希达雅特——他非常看好这家来自中国的“大块头”企业。也正是在这位印尼工业部长的积极促成下，三一印尼产业园项目很快推进落实。双方自2010年开始接触，并在这年12月，三一重工在爪哇以西的卡拉旺购买了10公顷土地，计划投资2亿美元。2011年上半年，双方即正式达成合作意向。
正在印度尼西亚出访的国务院总理温家宝，继2009年德国之后，第二次见证了这家企业在海外投资建厂的签字仪式，并且又是中国在当地的最大一笔实业投资。根据协议，三一通过征地、建厂房、设备采购、雇佣当地人才，以及与印尼工业部下属的材料与技术产品中心、教育机构等开展全面合作，分阶段、有步骤地进行投资，预计可为当地提供1500个就业岗位。建成的三一印尼产业园一期工程，最迟在签订协议后2年内投产，产能可达到5000台/年。投产后的三一印尼产业园，其机械产品除销往印尼当地之外，还可辐射整个东盟国家市场。
第三步
合资、并购整合，全球本土化进行时
伴随着产品在市场上南征北伐、“根据地”相继扎根，三一聚集起来了人气，也在逐步积攒底气。2011年7月，它以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。2012年1～7月，三一重工仅在欧洲市场就展开了两项并购、一项合资：
1月30日晚间，三一重工发布公告，称旗下子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金(香港)顾问有限公司(中信基金)，共计出资3.6亿欧元，收购PM100%股权，其中，三一德国出资3.24亿欧元收购90%股权。
2月，三一重工与总部设在奥地利萨尔茨堡的帕尔菲格公司(全球领先的液压起重、装载、搬运设备制造商)签署协议，共同成立两家合资公司，各持有50%的股份;
7月，三一重工闪电收购行动继续上演。在其推动下，PM一跃成为收购方，将欧洲第三大混凝土搅拌车制造商Intermix GmbH收入麾下，PM成功实现了产业链延展。
发生在1月的这次并购，和依旧发生在2012年的另一件大事——状告美国总统奥巴马，不仅让三一在2012年度名气大增，而且以此为标志，三一开启国际化新纪元：1月，三一宣布收购德国PM，PM总部随即升级为三一混凝土机械新的全球总部，三一的混凝土机械也自此成为全球NO.1;10月，源于奥巴马签署禁令叫停该公司在美国的风电项目，三一在美国的关联公司Ralls向美国哥伦比亚特区联邦地方分区法院递交诉状，将奥巴马总统和美国外国投资委员会列为共同被告。这场被三一诩为“尊严诉讼”的起诉，目的就是为了讨个公道、消除负面影响，上千万美元的前期投入赔偿倒在其次(截至发稿，自11月底开庭未当庭判决之后，该案依旧悬而未决)。
这些概述都不过是三一全球化新纪元的轮廓，耐人寻味的背景故事远不是这些可以囊括。我们不妨以其并购PM为例做个简要回顾：
背景1：成立于1958年的PM意为“灰浆机大师”，是全球最知名的工程机械制造商之一，尤其在混凝土泵制造领域，PM的“大象”牌混凝土泵从上世纪70年代初开始畅销全球，其市场占有率、区域覆盖、技术领先性、产品品类覆盖等，长期居于世界领先地位，90%以上的销售收入来自于海外，产品进入全球110多个国家，被人们称为混凝土机械行业的“隐形冠军”。
背景2：1994年成立的三一重工，长期以来视PM为前辈和劲敌。但是，相较于PM，其总体技术水平稍弱，海外市场小且主要为中低端市场，多元化之路艰辛前行。三一的液压件以及底盘等关键零部件，也长期由海外采购而来。到2009年，受国家出台的4万亿投资刺激计划影响，中国的民生工程、基础设施建设以及房地产市场火爆，三一重工的主营业务持续增长，销售额飚升了约50%，销售规模也首次超越PM。但在海外，三一重工努力拓展之下，出口额依然不及全部销售额的5%。
背景3：2008年过后，全球经济衰退，PM的发展也开始受阻。2007年创下的10亿欧元销售纪录，到2008～2009年，销售额猛跌至5.7亿欧元。此外，由于PM创始人施莱西特的子女不愿继续父业，PM终于在2011年下定决心通过招标出售公司，给出一个非常划算的机会。
背景4：2008年，三一重工试图收购意大利CIFA，但无奈同城对手中联重科抢了先机。其后，三一重工一直试图在海外寻找合适的收购对象。与此同时，国内重型机械市场日渐饱和，特别是房产调控实施之后，基建业和房地产的需求大幅下降，除绿地投资之外的海外发展步伐，必须加强、加快。
背景5：业内并非只有三一重工一家把目光落在PM身上，包括工程机械行业的龙头企业卡特彼勒、小松，都将目光齐聚于此，三一的宿敌中联重科也试图再次伸手。此前并无成功海外并购经验的三一重工，吸取错失并购意大利CIFA的教训，必须低调迂回前行。甚至当梁稳根与向文波共赴德国，于2012年1月20日与PM达成收购意向，签署保密协议时，三一重工的许多董事会成员依然对此一无所知。更为出人意料的是，从三一重工发出收购意愿到最后达成收购协议，耗时才一个月左右。梁稳根与PM的所有人卡尔施莱西特见面后几个小时，双方便达成了收购意愿。为表示诚意，双方还互换了手表。
向文波对这次并购的定义是：一个决定全球竞争格局、决定三一行业领导地位的战略性并购。PM除了具备高品牌、高价格、单个产品高毛利的特征，拥有熟练的一线技术工人，在全球拥有约200项相关专利技术，可以节约10%左右钢材用量之外，在中国之外的三大新兴市场(即土耳其、沙特、印度)，其市场占有率也排名第一。
而与中信基金合作，不仅可以利用其专业投资者的跨国收购知识、国际并购经验以及资金实力，还让自身多了一个风险共担者并降低相关的成本。对PM而言，将有利于其延伸混凝土设备产品线，包括搅拌站、搅拌车等，快速渗入空白市场，提升市场占有率，也有望在一两年间将销售额恢复到历史高点。2012年的市场数据，显示其似乎已朝这个预期前行。
合并完成后，PM仍将保持独立运作，其总部所在地斯图加特，将作为三一重工中国外的新全球总部。在两者今后的发展定位上，三一重工专注于中国国内中低端市场，PM继续保持其高端市场的地位。相较三一重工在中国混凝土市场50%~60%的占有率，中国内地90%、国际10%的销售额配比，PM正好倒过来，本国销售只占10%、国际销售收入占比90%。两者销售网络互补，而且，三一重工可以利用PM的分销网络拓展欧美高端市场。
在人事安排上，三一承诺不会因为收购解雇一个员工，还要通过扩充PM的产品线来增加就业，招聘更多的海外员工。PM的原总裁诺伯特·肖毅不但继续留任，还将进入三一重工管理层，成为三一重工董事，继续领导PM的发展。同时，诺伯特·肖毅及其德国团队将负责完成对中国以外全球混凝土机械业务的整合，并与三一共同发展中国市场。这其中，绕不开的难题无疑包括文化融合，而且两国工会力量、薪酬体系、劳动法等各有不同，比如德国女性生孩子可以休3年的产假，3年后还要回到同样的岗位。尽管坚定要全球化本土化，三一德国仍然需要一个调适过程。
PART1 评述三一
全球并购大局：东与西“双向行”
文/ 王志勤
如果把三一的国际化路径作为一个案例来分析，也会是个很有趣的案例。无论是做产品贸易还是绿地投资，从第一轮到第二轮，三一都是基于临近国家和地区，或者说和自己相近的新兴市场开始，然后才是发达国家市场。如果把全球市场比喻为一个阶梯的话，三一采取由下而上一步一步往高层级市场走。在这一点上，恰好和发达国家的市场拓展方向相反。
三一这么做，显然是发挥其所长。具体而言，这样两点决定了其战略方向：其一是已有的资源优势匹配邻近国家和地区的市场需求，而且，工程机械行业的产品体积都比较庞大，出口之初，邻近市场可以节省物流成本;其二是发达多家和地区的产品和服务等准入门槛较高，发展初期的三一，基于自身的产品质量、人才贮备、管控能力、服务水平等，应当选择和自身发展阶段更匹配的市场。
进入到并购阶段，目前普茨迈斯特的CEO成为三一的高管层，从人员组合来看是迈出了第一步。此外，据悉三一在德国的绿地投资，原计划用于产品研发和生产，因为并购可调整生产安排。并购普茨迈斯特带给三一的最大收益，在于研发。
从企业全球化的历程来看，出口产品阶段对企业的要求相对较低，关键在于研发和生产符合市场需求的产品，但是从绿地投资阶段开始，企业还必须进行本土化，从软件到硬件，如人才、采购、物流最终都要依靠本土解决。比绿地投资还要复杂的并购整合阶段，企业将面对整合这一最大难题，这个过程也可能发生很多摩擦，直接关乎并购成败。
晋升为一家全球化的企业，与美国卡特彼勒这样的国际一流企业相比，三一的优势是其制造能力和海外营销。当然，服务和零配件也非常关键。我曾经参观过三一的服务展示中心，它给我留下了深刻印象。三一显然认识到这一点的重要性，在对液压器等供应商选择上，三一全部选用世界一流的供应商，保证整个产品品质和服务。
目前，中国工程机械行业整体要化解的一个风险，应该是来自价格竞争方面的，这主要是因为其零首付、低首付的竞争策略。这其实也是一种价格竞争，本身是行业激烈竞争和产品供大于求的体现，首先带给企业的便是财务压力。由于产品直接和工程、房地产、建筑行业相关，而这些行业本身需求波动很大，所以自然给制造企业的研发、生产、库存等造成压力。若制造企业依靠纯粹的价格竞争吸引，只会把自身置于风险之巅。为此，建议这些企业在产品差异化和增值服务上想办法，差异化甚至还可以帮助企业获得产品议价能力，摆脱纯粹的价格竞争。
结语
2011年初，撰文给英国《金融时报》时西蒙教授写道：“三一重工不是一家典型的中国企业，但它代表着未来的方向。”论及三一并购普茨迈斯特时他说：“这笔交易可能预示着——金融危机给大多数企业带来的影响才刚刚开始显现。这样的话，三一并购普茨迈斯特之后，更多类似的交易将会到来。中国和印度的公司，将会在未来收购中扮演重要角色。全球并购现在已经改变了方向，或者说同时在向两个方向行驶。”
在美项目被贴条，企业投资需谨慎
文/ 钱丽娜
目前，中国企业在发达国家和发展中国家均有投资，在发展中国家受欢迎程度高，竞争力强，但发展中国家政权不稳定，政权更迭会导致政治风险甚至战争和战乱，使投资受损。在发达国家遭遇的则是另一种政治风险。
三一起诉奥巴马和外国投资者委员会时，律师也提示过三一打赢官司的可能性大于1%，基本无胜算的可能，但是三一希望表达自己的态度：为以后在美国的投资项目铺路，产生一定的威慑作用，同时也可以此告诉美国政府，三一的项目被叫停我们也不是只能忍气吞声，希望美国政府以后处理相关的项目时要谨慎从事。对三一来说，打这场官司的好处在于可以在国际范围内制造影响力，公关的作用远大于最后实质性的结果。如果概述三一美国合资公司风电项目受阻的原因，不外乎这样三点：
首先，经济出现低迷和下滑时，新贸易保护主义抬头。传统的保护主义多采用征收关税和配额限制的方式，现在，从技术、环保、安全等方面提出限制外国贸易和投资的做法，以及反倾销、反补贴的调查后一些投资项目不被批准，都是“新贸易保护主义”举措。
其次，对于自称是社会主义市场经济的国家，存在意识形态的分歧。中国也因此不被美国和欧洲视为真正的市场经济国家，并给与相应待遇，担心中国渗透太深出现战略隐患。这样的例子其实不少，IT领域的华为、中兴，前不久也在美国遭遇阻挠，理由同样是威胁所在国的国家安全。当然，三一这次投资美国的时机也不好，正好遇到了美国的大选年，罗姆尼攻击奥巴马对华政策太软，沦为大选政治的牺牲品也不足为奇。
再次，中国企业国际竞争力提升比较快，发展势头引打压。在很多领域，中国企业经过较长一段时间的努力，确实取得了显著进步，加上原有的成本优势，国际竞争力上升很快。所以，不排除美国有意打压中国企业竞争力上升势头的嫌疑，以给本国企业留下发展空间。
对此，中国企业在发展中国家投资时，要评估风险发生的概率并采取防范性措施，如购买保险、采取同本土企业合资的方式、吸收政府的部分股份，以及诸如考虑社区利益，给当地居民现实好处，以此获得居民对项目的支持。另外，是要保持正常的心态，如果投资额巨大又涉及能源、矿产、基础设施等领域，不妨采取迂回的办法，如到避税地成立投资公司，然后以这家公司的名义收购或投资海外的公司，使得资本面目变得模糊一些。
就三一而言，其本身在国内的成长性很好，但从全球来看，工程机械行业并非成长性非常好的行业，相反是趋向饱和，甚至有些市场在萎缩，只是全球最大的市场恰在中国。而且，国际化毕竟只是企业发展的一条路径，也是一条比较昂贵的路径，过于激进的海外投资不见得适合企业长期发展。中国企业从早期受政府鼓励为国家形象带着政治任务走出去，到2004年后因为经济利益和发展动力而走出去，目的是获得国外企业的战略资产、渠道和品牌，中国企业海外发展的驱动力本身也在不断变化。
一些欧洲小国本身市场有限，企业发展到一定规模走出去是唯一的选择，而对大国的企业来说，这不是一件非做不可的事。企业国际化要明确，国际化本身不是目的，只是企业发展的一种途径。
布局全球要考虑的3大因素
文/石丹
细看三一全球布子的路径，也可以浓缩出整个中国工程机械行业，甚至中国中小型民营企业海外扩张的轨迹，而除去地域因素之外，三一为代表的中国工程机械企业，在参与全球竞争时，类似其常常提及的优质性价比，强大的服务网络和质量、创新的专业研发也开始频繁抛出。这背后，是中国工程机械企业怎样的竞争逻辑呢?
地域对国际化的影响。前些年，很多公司都把研发的中心搬到了中国，背后的驱动因素，是中国较为充足的研发人才和相对较低的成本。对一个想要国际化的公司而言，如何布局走出去的路线是门学问。总体而言，全球布局时如何基于地域做出选择，取决于企业发展的战略和时机以及资源配置，并没有一条可以复制的路，也不建议企业照搬。
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