远东：制造型民企的转型升级探索
然而，电线电缆行业产品高度同质化、产能严重过剩、产品利润率低等现实状况也驱使蒋锡培在电线电缆主业之外开拓新的业务领域、寻找盈利增长点，以增强企业竞争力。通过收购三普药业，远东控股集团进军医药这一朝阳产业;通过旗下公司远东置业，集团跻身于中高端住宅开发领域，并已逐步实现盈利;通过旗下投资公司“和灵资本”，涉足私募股权投资，并已在业内小有名气;集团还兼做农业化工业务，生产杀虫剂、除草剂等农化产品。一年多以前，集团上线了“电缆买卖宝”、“电缆网”、“中国电缆材料交易所”，是目前国内电缆行业唯一的电子商务平台。这意味着集团向电子商务领域大胆迈进。
由此，远东控股集团有限公司建立起了“主业精、辅业兴”的产业布局模式，在转型升级道路上迈出了坚实的步伐。如集团资深副总裁卞华舵总结：远东的发展模式既不是专业化道路，也不是多元化经营，而是通过“主业+投资”的模式，实现风险控制和发展张力的适度平衡，实现“东方不亮西方亮”。与此同时，多年来，远东控股集团在品牌建设方面一直走在民营企业前列，贯彻“全面品牌管理”方针，建立了国内民营企业中首个品牌管理产学研基地。
初冬时节，《商学院》杂志带领70位读者走进位于江苏宜兴的远东控股集团有限公司总部，与远东控股集团创始人蒋锡培及远东高层领导团队、IBM咨询专家一起，学习远东的企业管理之道，尤其是远东在转型升级方面的经验。
全面品牌管理
电线电缆是个高度竞争且同质化严重的行业，仅江苏宜兴就有几百家电缆企业，全国的电缆企业多达数千家，共同分割着这个接近万亿元人民币的市场。如何在这个高度同质化、产能严重过剩的行业里脱颖而出?答案是，建立起一个强势品牌。
远东控股集团资深副总裁、首席品牌官徐浩然是全面品牌管理理念创始人。远东的品牌建设也正是按照全面品牌管理的理念展开的。“品牌管理渗透在远东集团的每个方面，包括生产、管理、营销、研发、设计、渠道、传播、售后服务等等，所有这些方面，每一个细节都要做到完美，只有这样，才能赢得顾客的芳心。”徐浩然说。
他与学员们分享了“全面品牌管理”的基本精髓，共有9点。
1. 三个“一”：第一，唯一，专一。
第一是指第一个做某件事，或者把这件事做到最好。唯一指成为某个领域的单项冠军，或者成为多个领域的全能冠军。专一指不要被利益诱惑，要专注于所做之事。在电线电缆行业，远东毫无疑问已经做到了第一。
2. 两种资产：有形资产和无形资产。
无形资产代表着企业的声誉、影响力和对社会的贡献。企业务必使自身的无形资产大于有形资产。对于远东而言，品牌的影响力、“和灵”文化、创始人蒋锡培的慈善家形象等都属于企业无形资产的组成部分。
3. 品牌的三个基本内涵：品质，品格，品味。
品质让消费者信赖你。远东是行业内唯一获得过全国质量奖的企业。品格指企业的格局、使命、责任、愿景和价值观。远东的愿景是做千亿级企业，做全球行业领先企业。品格让消费者尊敬你。品位是对美的追求，在产品设计、企业文化传播、与消费者互动过程等各个环节中体现美。品位让消费者喜爱你。
4. 品牌的四个基本外延：产业品牌、企业品牌、个人品牌、行业(区域)品牌。
企业要同时打造这四个层次的品牌。
5. 做品牌要抱有五颗心：平常心、责任心、进取心、感恩心、爱国心。
6. 品牌建设有六个度：知名度、美誉度、联想度、满意度、忠诚度、信赖度。
7. 品牌建设要让七方满意，即，让员工、客户、股东、政府、社会、媒体和其他利益相关方都满意。
8. 品牌管理要注意八个平衡：质与量的平衡、销与售的平衡、强与大的平衡、管与理的平衡、人与才的平衡、文与化的平衡、危与机的平衡、创与新的平衡。
9. 品牌管理要做好九件事：市场调查、市场定位、研发和设计、生产、传播、渠道建设、服务、客户调研、反馈搜索。
转型的六个维度
远东控股集团制定了到2020年实现年销售1500亿的目标。如何实现向千亿级企业的跨越?集团资深副总裁、“和灵资本”掌舵人卞华舵跟学员们分享了远东目前正在进行或将要进行的六大转变。
一、从产品经营到资本经营。
产品经营强调的是成本最小化和业绩最大化，资本经营强调的是资源调配最大化。这是两种不同的经营方式。未来，远东在产品经营的同时，要更多地从资本经营中创造价值。
二、从业务管理到市值管理。
卞华舵认为，在现代企业竞争活动中，决定一个企业生存、发展、乃至消亡的关键因素，有时不在生产经营中，而在生产经营之外。市值管理是企业占领制高点的一个重要组成部分。市值是一个企业综合素质的反应。包括品牌价值、业务能力等各种财务数字，最后都浓缩在市值上。把企业价值最大化，这是远东的经营目标。
三、从集中管理到目标管理。
远东是多产业、跨地区、跨行业的综合集团公司，对子公司的管理，集团总部会根据子公司的不同类别，采取不同的管理模式。各子公司将保持相对的独立性，集团总部采用目标管理的方式对其进行管理。
四、从行业领导者到产业领导者。
远东不仅要做行业第一，在整合行业上下游资源、规范行业秩序方面也应该有所建树。远东创立的电缆网已成为行业的门户网站，得到上下游企业、同行、政府监管部门、行业协会的认可，点击率和影响力日益提升。远东现在正在筹建中国电缆行业商会，已经得到政府部门的支持。
五、从以业务引导发展到以人才和文化引导发展。
一个企业最终的竞争力还是文化和人才的竞争力。文化也是一种生产力，经营理念、信誉、商誉和品牌都是文化的一部分。
六、从国内发展走向国际发展。
国际化包括四个方面：市场国际化、人才国际化、资本国际化、领导思维国际化。
民营企业转型的要点
IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人 叶国晖
成功的民营企业一般经历三个发展阶段，每个阶段具有其独特的战略聚焦和发展瓶颈。这三个阶段分别是：
1. 市场地位的确立阶段。2. 复制阶段。把产品复制到不同的产品线，把公司的经营复制到不同的地域和细分市场。3. 商业模式的创新。在第二个阶段，当一个企业快速扩张，大量地开展兼并、收购、重组的时候，会面临三个挑战：1. 核心能力难以复制;2. 运营效率下降;3. 领导力薄弱和人才短缺。
中国民营企业的转型，都围绕着以下三个主题展开：
第一，创新商业模式：这是企业持续创造价值的源泉，转型升级的企业往往需要从产品/服务、企业边界和产业价值链层面进行商业模式创新。通常，商业模式创新的三个方向是收入模式创新、企业模式创新和产业模式创新对于传统制造业，从产品到服务的转型，可以显著提升客户长期忠诚度、改善内部运营能力、加速企业增长。
第二，科学管理体系的构建。企业需要在自己的核心竞争定位上构建科学化的管理体系。
第三，前沿信息技术的应用：过去十年，信息技术主要应用于企业的后台，服务于企业的整合。未来十年，信息技术将主要应用于企业的前台，服务于企业的创新和客户体验。
蒋锡培谈成就名企的四个方面
怎样成为“名企”?我觉得有四个方面。
第一方面：要有一个好的领导和团队。优秀的领导和团队有七个标准：有梦想、有理想;有激情;有智慧;执着;实干;有担当;热爱生活。
第二方面：要选择好的产业并坚持做下去。所谓好产业，是指符合社会经济发展规律、能满足老百姓生活需要、政府鼓励的、绿色环保的、节能的、可持续发展的、空间大的行业。选行业就像找对象，如果找错了，结婚两年后要离婚，成本就高了。电缆产业是一个朝阳产业，在全球范围内已经持续发展了半个世纪，近二三十年还在高速增长，未来还会以高于GDP增速5个百分点的速度增长。虽然电缆产业的利润率只有2%-3%，但如果做好了，机会巨大。远东的医药、中高端住房和投资业务，也都在稳步成长中。
第三方面：创建系统性的制度，使之成为核心竞争力。22年来，远东在制度建设上花的心血很多，建立了很多制度，包括员工手册、薪酬福利制度、干部晋升制度、营销制度、创新制度、监察守纪制度等等。企业都希望员工有奉献精神，但永远让员工奉献是不可能的，所以激励机制非常重要。今天能激励的绝不拖到明天，当月能激励的绝不拖到下月，今年的激励不拖到明年。在远东，大型表彰会几乎每年都有。公司成立第二年就建立了法律事务部和审计监察部，20年来这两个部门已经发展到近100人，从董事长、总经理到一般的员工，都接受监察人员的监察。员工的晋升通道也很清晰，做到什么程度，就可以得到什么职位，能量化的绝不含糊。
第四方面：要有广大员工认可的企业文化。远东集团的“和灵文化”早已融入员工的意识和行为中，“和”是远东的价值理念，代表和睦、和谐，互利;“灵”是远东的方法论，代表灵活、善变、创新。
讨论话题：组织变革和创新
有学员问到，“面临今年的产业转型，很多制造型企业如何进行品牌转型?比如建材业。”针对房地产调控条件下建材行业的前景问题，徐浩然认为，这种产能过剩会长期存在，并引发行业洗牌，优势品牌企业将会获益。转型的最终目的是提高企业的竞争力，而这种竞争力内部来自变革，外部来自创新，以及企业整合资源的能力。
讨论话题：网络时代的商业模式创新
在IBM无锡分公司总经理张景喻和IBM软件部咨询总监魏函辉 带队的探索B组里，学员们的问题是，大宗产品是否适合做电商?所谓“大电商”包括什么?张景喻介绍了顺丰的案例。顺丰花2亿元投资电商，和当地另一家超市争夺“最后两公里”的配送服务。电商已经不仅仅是一个交易平台，很多企业会把其当做提供服务的一种模式。
讨论话题：集团管控
集团管控的话题包括:1.多元化和专业化博弈，多元化发展是为了资源利用的有效性。2.人才的培育。3.企业家精神，带动组织发展动力。核心竞争五力:资源+文化+资本+管理+企业家精神。
“三人谈”
刘晓午：《蒋锡培管理日志》作者、资深评论家
徐浩然：远东控股集团资深副总裁、首席品牌官
叶国晖：IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人
刘晓午：远东控股集团制定了到2020年实现年销售1500亿的目标。要实现这个目标，远东控股集团需要在战略和管理上做哪些调整?
叶国晖： 我认为需要做三方面的工作。首先，需要制定好的增长战略。是通过扩张产品线、拓展客户群，还是进入新的行业，以实现赢利增长?这需要做很多论证工作。有了战略目标，还要有清晰的战略举措，管理团队要达成共识，且目标必须与企业的能力、资源高度匹配，同时将目标转换为可执行的行动。其次，要提升运营体系。有了战略之后，运营模式一定要配合，好的运营模式，可以平衡管控和授权，同时可以快速扩张。以IBM自身的经验来说，前台部分，就是面向市场和客户的部分，重心要下移，我们的销售和服务是分散的，和各个国家及地区的市场紧密联系着;而后台的供应链、财务和信息技术则完全是整合的，信息技术中心在印度、亚太财务中心在马来西亚、全球采购中心在中国。所以IBM到任何一个地方开分公司，只要招销售人员就可以了，所有后台服务都是整合的。第三，要有管理变革的能力，来运营增长型项目。能为企业带来赢利增长的项目，本身都是变革性项目，对企业原有的流程和文化会带来一定冲击。一个快速增长的公司必定是一个善于管理和驾御变革的公司。
徐浩然：叶先生说的三点，实际上是战略、战术、战役的问题。远东要实现转型升级，就要实现“三个转”，即转型、转变、转化。远东在转型。电缆行业要消耗大量铜、铝等原材料，我们现在业务扩展到了医药、房地产和农业化工，更在一年多以前上线了电缆买卖宝，使电缆行业搭上了电子商务的快车。可以看出在远东的业务布局里，生产过程中物质成本所占比重越来越低、附加值越来越高。远东在转变。这种转变是指行业的转变。20年前你做家电，你选择对了;10年前你做家电，你活得很艰难。产业要坚守，也要转变，转变的能力与你的资源消化能力有关，不是每个企业都能转变的。远东在转化，即资源的转化。中国市场有很多设想中的商业模式，有很多宏大梦想，之所以不能成功，是因为没有资源来支撑这些梦想。资源包括官、学、产、媒、人和资本资源。远东在这个行业内，是最强的资源整合者。
刘晓午：在转型升级过程中，必然要经历收购、兼并和整合，在这方面，两位有什么专业意见?
叶国晖：还是以IBM自身的经验来说。在IBM战略转型过程中，兼并收购是我们很重要的一个武器。2008年IBM发布“智慧地球”战略后，到目前为止，我们在全球投入了300亿美元，并购了近百家公司。战略有加法有减法，IBM剥离了很多业务，如硬盘业务、打印机业务、PC业务;收购了全球最大的管理咨询公司普华永道，现在收购主要集中在数据库分析、云计算、电子商务领域。我们内部有个总结：兼并收购的目标一定要清晰，你是要客户、要市场，还是补齐专业能力，或者为了获得资产和人才。还有一种叫防御性收购，为了防止行业的第二名和第三名并购，我们将它们收购。收购之后，怎样度过最初的6到12个月，非常重要。怎样整合，才能使人才不流失、企业能继续营运。收购后的整合是企业的核心能力，它不能放到某个分公司去做，而是整个企业的能力。兼并收购后遇到的最大问题是企业文化冲突，一般制造型企业注重管控，而服务型企业注重开放文化。不同文化的融合是个挑战。
徐浩然：我认为兼并收购不仅仅为了获得上下游的资源，而是一个商业生态系统的重构过程。
刘晓午：远东控股集团已涉足电子商务领域，两位对此如何看待?
叶国晖：三年多以前，国内一家知名的连锁企业曾有机会收购某一电商平台，但是错失良机。当时这个企业有很多顾虑，担心左右手互搏，影响线下业务，前后争论了一年半。最后该企业形成了一个共识：线上线下是两个市场、实体虚拟协同发展。原来大家理解线上线下是渠道问题，后来发现线上线下是不同市场。这就像国内市场和国外市场的区别是一样的，消费者不同。消费者习惯去哪里购物，消费者偏好构成了两个市场。既然是市场，还有什么好争论的呢?我不去抢占，别人也会去抢占。就像华为要不要做国际市场，做，对国内市场有影响，但是华为不做，中兴也会做。
远东的业务模式是B2B，因此远东建立的电子商务平台更多的像一个电子商务集市。它不光卖产品，也为客户提供增值服务。电子交易集市的难处不在于搭建市场，而是商务和运营，怎么吸引买方和卖方，让他们愿意来交易。
徐浩然：对远东来讲，走电商这步棋，绝不是头脑发热。我们是行业内第一个，也是唯一一个做电子商务的企业。我们不做简单的交易平台，而是“一网两平台”，是原材料、产品交易平台，也是信息交流平台。
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