当王石遇到互联网思维
中经摘要:
• 他们会问,为何万科不能像小米那样用更好的性价比、占据更大的市场份额——互联网模式的一个精髓在于免费,按照时下流行的互联网思维,硬件即使不可免费,也可以按照成本价或略高于成本价的价格销售;他们也会好奇,在以变化迅速和危机感爆棚著称的互联网和移动互联行业,公司的创始人是否可以像王石那样潇洒地生活。
• 淘汰你的不是互联网,而是你不接受互联网,是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。最终淘汰你的还是你的同行,他们接受了互联网,把互联网跟自己做的事情结合起来,淘汰了你。
• 很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么,领导力包括哪些东西。但我想告诉你,领导力不在于你个人如何亲历亲为,而在于你如何在背后建立制度和团队,在于如何执行制度,你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说,你不在它可以运行得更好,因为更多发挥了团队的作用。
• 刚开始我们从来没提过工程师文化,只是说工程师。刚才我们也讲了,这个行业是非常非常粗放的。很简单,我们知道,精密机械制造的误差是以微米为单位计算的,但在房地产行业,日本同行是毫米误差,中国是厘米误差。为什么有的楼里电梯下来咣当咣当响,是误差大了。我们那时候开始培训工程师,但并没有上升到工程师文化。然后我们去学习日本的技术、生产能力,才发现,如果你不从文化层面着手,只是就技术谈技术,你学不到精髓,只能懂皮毛。到最后才发现,谈工程问题,只管工程是不行的,得管管理,管管理也不行,还得管产品售后服务。
• 简单来说,传统行业,如果不用现在的互联网和移动互联网方法来改造自己,你不会被互联网打败,而是会被那些接受互联网方法论的同行打败,但不是说移动互联网会代替传统行业。互联网可以取代一切,但没办法取代面对面。面对面可以产生话语,刺激你的反应,内容也会有变化。否则的话,首先消失的可能不是传统行业,而是学校,网上教学就可以把它消灭了。但互联网不但消灭不了学校,还使得传统学校的传播力更大,网络公开课可以让更多不能亲临现场的人看到。这使得教学内容传播更广,尤其是优秀大学的优秀课程,而不是替代它。
创新工场的创始人之一王肇辉邀请我参加他组织的一个小活动:他请来了王石和九位创业公司CEO谈话,并和创新工场投资的创业者们交流。
在开复的办公室内,他很真诚地跟我介绍为什么会邀请一个房地产行业大亨来创新工场。
首先是王石的热心肠让人感动。在开复生病之后,王石几次发微信过来,问开复的身体怎么样,是否需要自己介绍医生;以及公司会不会因此遇到什么问题,需要他提供什么帮助。后来开复回到台湾养病,王石还先后两次托人去台湾问候开复。
其次是肇辉认为创新工场那些80后乃至85后的创业者们,也真的能从王石身上学到点什么——尽管他们都是“互联网思维”的奉行者,而王石则是传统行业中最传统的房地产公司的代表人物。除了王石本身就是一个从创业者转变为企业家的成功例子,肇辉也曾听王石讲述过自己登山的经历,他觉得登山和创业有太多相似之处。
第三个原因是他认为,王石主动“离开”万科和开复被动“离开”创新工场,也有共通之处。王石卸任CEO后四处登山、游学,而万科仍然稳坐中国地产公司龙头位置;开复回台湾养病,创新工场也并没像最初外界揣测的那般,受到地震般冲击。“如果2009年开复生病,那我们没有什么可犹豫的,公司可以暂时关闭了。但现在为什么没有受到影响,还在顺利运转?”肇辉盯着我,认真地说。
我已经做了十年商业记者,在不同场合见过王石多次,其中有三次长时间的访问:一次是在2006年的广州,他当时主动谈起了碧桂园,并且对这家公司大加赞赏;另外一次是在2009年的北京,在万科朝阳公园附近的办公室,他谈论了很久2008年“捐款门”和“拐点门”对自己和万科造成的冲击;第三次则是在2011年的夏天,王石从哈佛回来过暑假,毫无疑问,我们谈论的是他的访问学者生涯,他的学习能力和自我更新能力让在座的人都感叹不已。
坦白说,我认为王石已经进入到“没有故事”的阶段。正如他在2008年之前对万科描述的那样,伟大的公司都是没有故事的,一个已经成为符号的商人也没有故事了。我们还能问他什么问题?寻找接班人的故事、与万科的关系、波澜起伏的创业史、攀登珠峰的经历、如何融入哈佛、他所理解的企业家精神和社会责任……所有这些他都已经讲述过了无数次。
在深圳闯荡、枕着《大卫·科波菲尔》入眠的故事固然迷人,但当它被第一百遍讲述时,故事自身的色彩就淡化了。那么你还想听什么?他对房价的判断吗?或者他如何看待万科房地产行业的老大位置不保——我相信这时候每个成熟的记者都会撇撇嘴:“哦,又来了……”他自己或许可以自嘲地提一句“红烧肉”(他也的确这么做了),但我想没有一个记者或晚辈敢于在他面前好奇地打听这些个人八卦。
但这些创业者对王石的提问和挑战还是让我大开眼界,其中的一些问题,我坚持认为绝不是记者所能问出的。
这些提问的创业者中,有人的公司已经上市,比如郭去疾的兰亭集势;有的正在谋求上市;还有一家公司已经月入7000万元,其创始人生于1987年,被其他人笑称为“小土豪”;有人的公司拥有海量用户,如金犁的墨迹天气就号称有2亿装机量……
他们会问,为何万科不能像小米那样用更好的性价比、占据更大的市场份额——互联网模式的一个精髓在于免费,按照时下流行的互联网思维,硬件即使不可免费,也可以按照成本价或略高于成本价的价格销售;他们也会好奇,在以变化迅速和危机感爆棚著称的互联网和移动互联行业,公司的创始人是否可以像王石那样潇洒地生活。
提问和对话间隙,经常夹杂着零星碰撞的火星和大笑。王石因为自己的阅历、地位和年龄,已经接近于随心所欲不逾矩的境界;而这些年轻的CEO们,则因为年轻、占据风口的行业、已经拥有或将要拥有的财富而无所顾忌。
全场最安静的时刻,是王石在讲述荣德生的故事时。他问大家:“中国现在企业家的水平,不包括你们80后,但包括我、柳传志、张瑞敏这些人,还低于上世纪民国初年工商界的水平——这样的判断,你们觉得是谦虚呢,还是就是这样的?”
他自己说:“我认为不如他们。”
他列举了三个理由,这些理由都是八年前他去无锡参观荣德生修建的梅园时感受到的。第一个理由是,荣家用自己家族的钱修建了这个公园,作为给这个城市和城市居民的礼物,而直到今天,中国没有一个民营企业家为城市和公众留下类似的礼物,“社会担当”不如;第二,荣家靠面粉起家,最初进口的是德国磨面机,但荣家是将技术、设备和管理、人才同步引进的,而王石想起改革开放初期中国很多公司从西方引入的设备,“很多放在荒地里生锈了,盲目引进设备,没考虑引进技术人员……(荣家)比我们1980年代厉害多了”;第三,荣老先生当时给政府提交过一个地域经济发展的建议书。“我一看,就是1980年代改革开放的苏锡常(苏州、无锡、常州)啊。如果不是抗日战争,那就提前五十年开发了。但他不是搞房地产的,是做面粉的。我一看就冒汗,没有他的气度和眼光。”
这一刻,我认为是全场最迷人的时刻。一个生于1950年代的中国企业家,向一群生于1980年代乃至1990年代的创业者讲述他景仰的前辈企业家。我不知道,这是不是中国的企业家精神第一次借助言传身教的方式在流传:一个受人敬仰的前辈,在向一群无所顾忌的晚辈讲述他们已经不知道的历史。
首先,对于互联网与移动互联网,万科和我都是外行。你们和万科团队接触过程中也能感觉到,他们会表现得很吃力。但你们又不好表现出你们的不耐烦,毕竟这个品牌还挺有名。
事实确实如此。但并不等于说传统行业都要消失,或者要被淘汰了。我个人觉得还是一种情绪,因为大家都在谈论互联网、移动互联网怎么样怎么样。这种情景让我回想到当年第一波互联网热的时候。那时张朝阳他们回来创业,传统行业曾经很惊慌,但我们很快发现里面有泡沫,破灭之后又回归正常。平稳之后,现在又掀起新一轮热潮,显然里面仍有泡沫。尤其是纸媒,好像已经是明日黄花了,包括小米手机对传统行业的冲击,其实没那么严重。
当然,这是我的外行说法。我还是认为,淘汰你的不是互联网,而是你不接受互联网,是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。最终淘汰你的还是你的同行,他们接受了互联网,把互联网跟自己做的事情结合起来,淘汰了你。
这是我基本的看法。不是说小米把万科淘汰,或者腾讯把万科淘汰,但有可能互联网公司来买万科。毕竟市值在那儿摆着的——如果它真的对你有兴趣。
现在房地产上市公司的市盈率是6至7倍。换句话说,如果有钱将它私有化,这是最好的时机。一般公司上市时市盈率是10倍到12倍,最后再经过市场方面好的反应,到15倍、18倍都是有可能的。但无论怎样,传统行业几乎没有到四五十倍的可能,而互联网公司市盈率可以做到1000倍、2000倍。这种情况下,买你是可能的,但买你也并不是要取代你,而是它要落地。
如果资本力量已经把你的行业抛弃,那你只能希望虚拟行业要落地首先选你。如果你是行业中最优秀的,结果无非两种情况,最差一种你也是地产界的Dell。小米(做地产)总得找代工吧?
这是最差的情况。如果能把虚拟和线下结合起来,做你的市场营销、售后服务,结果就不一定了。所以不可能取代。而且,如果互联网工具、手段跟你结合起来,给消费者提供更多增值服务,在管理上提供更好的效率,可能情况会恰恰相反,不但不会被取代,还会如鱼得水。
这是我对目前互联网和移动互联网的基本判断。我想听听你们的问题。
对话王石:淘汰你的不是互联网,而是你不接受互联网
时间:4月11日下午
参与者:
郭去疾 兰亭集势CEO
叶滨 壹怡智能钢琴CEO
金犁 墨迹天气CEO
赵乾坤 37degree CEO
丁根芳 要出发总裁
陈羽翔 展程游戏CEO
唐彬森智明星通科技CEO
周源 知乎CEO
王楚云 极路由CEO
记录者:李翔
提问=Q
王石=A
Q:我看到王总很亲切,以前报纸上经常看到。我也会去了解万科,因为本身我也想成为万科的消费者,想买万科的房子。我的公司现在在杭州,我看到万科房子的宣传是18888元起,但实际去看呢,发现130平方米的房子,总价也要300多万元,实际成交价就是2.8万元左右。而且因为要买房子,也会关注一些地产公司,比如恒大、万达。我也在思考这些问题,小米模式本质上还是性价比。从房地产公司的财报看,目前地产公司过得还是比互联网公司好,有很不错的利润。我期待的是,地产公司也许可以做得更有性价比。
A:房地产行业还是非常非常粗放的。不要说和你们比,就是和传统的家电行业比,房地产也还是非常粗放的。
万科2013年的净利润是151.2亿元,我们做了个评估,如果工程标准化了,施工过程中不改图纸,不因改图纸而增加成本和受其他综合因素的影响,预计这里面的效益就有至少70亿元,不用增加营业额就可以提升这么多利润。
我举这样一个例子说明,它还是非常非常粗放的。
Q:我觉得(价格上)还有很大空间。
A:但还不是如何降价的问题,那个比较复杂。
Q:在我看来房产是B2C领域最大的商品,万科还可以获得更大的市场份额。
A:去获取更大的份额,这涉及量和质的关系。就万科来讲,预计今年销售额超过2000亿元,当然市场份额也就是2.2%、2.3%的样子。在美国和日本市场,大的房地产公司可以做到4%以上,甚至到5%、6%。也就是说,在市场总量不变的情况下,份额可以翻一番。但就像刚才讲的,实际上这个行业是非常粗放的,因此你现在必须做一个选择:要继续做量呢,还是把量放一放,更多是在提高质上。
Q:我想问一个问题,虽然行业不一样,但领导力是一样的,你做企业家这么多年,也见过很多领袖,每个人的风格也不同。今天回过头来看,你觉得在领导力方面,有什么得失可以跟我们分享?
A:可以说,中国企业家中我佩服的人有很多,其中最佩服的是褚时健先生。衡量领导力、能不能干,不是看他在顶峰时候的表现。比如就我现在的位置来评价,当然不好评价。真正看领导力是在他遇到很大的挫折、从头做起时,反弹力怎么样——这才表现你的领导力。褚时健先生,75岁时无期徒刑假释出来,重新创业,创立储橙。橙子和香烟风马牛不相及,但现在却做到网上脱销。
我想告诉你的是,我和其他人不同,包括我和褚时健先生也不同——我可以离开企业,但它还可以做得很好。我觉得这也是一种领导力。我可以去登山、游学,只是寒假关心下企业的事,而且更多还是公益慈善,和企业没多大关系。你说我离开了吧,去年我们的CEO郁亮也离开公司登山去了。登珠峰,进山出山两个月。我不在,CEO也不在,企业照样做得很好。
很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么,领导力包括哪些东西。但我想告诉你,领导力不在于你个人如何亲历亲为,而在于你如何在背后建立制度和团队,在于如何执行制度,你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说,你不在它可以运行得更好,因为更多发挥了团队的作用。
领导就是领着大家干活儿或者指挥大家打仗,你在无形中有一种磁场。就比如开复,他在这儿,无论说不说话,感觉是不一样的。但反过来讲,他不在了,创新工场还在正常运转,这就是领导力,是高级的领导力。
Q:中国传统对领导力的理解,是吃苦在前、享乐在后,如果一个领导老是不在公司,会对大家的士气有很大影响。你是怎么平衡这件事的?团队里会不会大家都这么搞,最后大家都出去玩了?(哄堂大笑)
A:你提的这个问题非常好。实际上从本质来讲,你说的是平均主义,就是说你玩我也得玩,领导必须吃苦在前、享乐在后,你要这样的话你带的团队也会这样,所以你根本不敢玩。但这里面还有第二个问题:我都不玩,你能玩吗?我都在干活,你凭什么玩?所以你的逻辑在这儿。这就是中国的传统逻辑,首先你不敢玩,其次下面人要玩你就更不高兴。这是你的问题。
领导吃苦在前、享受在后,你是把它(吃苦)当成手段呢,还是当成目的?当然,你可以说我的目的就是不享受,但显然你不是把它(吃苦)当成目的,它是手段。中国人的问题,就是往往把手段当成了目的。比如你说你想做大,其实大小是结果,不是目的,但大家把结果当成目的,往往就变形了。什么意思呢,可能我做成行业第三,非常好,干吗要做老大?如果你只想着做老大,就会变形,而你变形了,即使做老大,也可能很快就从老大位置上下去了,因为你把结果当成目的了。
就像现在,去年万科的销售额是1709亿元,房地产行业的第二位和第三位同万科也差不了多少,一个1600多亿元,一个1300多亿元。今年这两家的目标全定在2400亿元,但万科定的是2000亿元。换大部分人的想法,万科怎么也得定个2500亿元吧,可不能让人给超过去了。如果我再有自信点,你定了2400亿元,我怎么也得2700亿元吧,也不能离得太近。但万科还是定了2000亿元的销售目标。你定了多少的目标,就真的能达到吗?我们知道,今年形势有些变化,形势很微妙。你想要保持老大的地位,定了2700亿元,首先你变形了,老大是目的吗?你要把它当目的,结果一定会很糟糕。
现在一季度过去了,你算算,2400亿元的销售,平均一季度得销售600亿元。万科第一季度的销售额是600亿元左右。你再看那两家,其中一家马上改口了:2400亿元只是目标。但是你知道,年初它做计划、买地,各方面一定是按照2400亿元在做的。它已经变形了。
你一定非常清楚,中国有很多很聪明的人,但中国的传统文化是中央文化,地大物博、人口众多,我就是老大,我说老二谁敢说老大。
所以,你说吃苦在前,我告诉你,在这样做(登山、游学)之前,我也是这样的。在这之前,我恨不得春节都不过。首先来讲,我就是带着团队向前冲,创业初期嘛;第二来讲,就是上瘾了,好像不开会、不工作、不训人就失落,非常失落。
Q:王总是什么时候开始有这样一个改变的?还是你的性格就是这样?
A:基本的问题就是,你相不相信自己。我问你,你相信自己吗?
Q:我相信自己。
A:你创业几年了?
Q:我创业有七年了。
A:你可以离开你的公司一个礼拜吗?
Q:现在可以离开。
A:可以离开一个月吗?
Q:可以。但问题就是心态没调整过来,这跟是否自信没有关系。
A:怎么没有?当然有关系了。这个逻辑很简单,你做企业,如果已经制度化和团队化,它怎么会离不开你呢?但是你依赖它,那就没办法了。
Q:包括开复也是,他以前也是经常晚上12点还在发邮件的。可能互联网行业就是这样的情况,所以我特别欣赏王总的心态,我想了解王总的心态是怎么转变的。
A:好,现在来讲我们是怎么过渡的。我是1983年到深圳的,真正下决心(将管理权)交出去,给自己放一个月的假,是在1996年,中间经历了十三年。当然有一段时间依然亲历亲为,不是刚开始就很潇洒。
Q:为什么那一天想到给自己放假?是团队组建好了,企业稳定了,还是你心态改变了?
A:它是一个过程。你是相信领袖管理还是团队管理,相信人治还是制度管理,这是你的前提逻辑。这个逻辑成立了,完成团队和制度建设后,你会发现,你一定要脱离它。当然也有契机,但这是前提逻辑,即你是不是相信制度和团队。
中国人来讲,还是相信个人领导。比如说王安电脑和苹果电脑。王安去世,这个品牌就没有了,但苹果现在还是全世界市值最大的公司。
Q:可不可以这么讲,正是因为王总所属的房地产行业是粗放型行业,所以你才有这么奢侈(的资本)?
A:我可以谦虚地这样说,但你最好不要这么认为。(众人笑)在哈佛,哈佛文理学院和研究生学院两位院长请我吃饭,就是来向我请教怎么管企业。
中国的粗放绝对不是房地产行业的粗放,你以为你们就很细腻了吗?你不要把我的谦虚当成好像是……自以为互联网比房地产更优越。我谦虚的说话方式你要理解。
Q:我不是对王总不敬……
A:你可以对我不敬,哈佛两位院长对我尊敬就已经足够了。因为哈佛是全世界最优秀人才聚集的地方,他们对我的尊敬就是对我的认可。你对我不尊敬,是你的问题,不是我的问题。(众人笑)
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